Ralf Gruber - systemisch agil
 

Selbstorganisierte Teams

“Self-organization is not a startling new feature of the world. It is  the way the world has created itself for billions of years. In all of  human activity, self-organization is how we begin. It is what we do until we interfere with the process and try to control one another.”

Margaret J. Wheatley

Viele Unternehmen befinden sich gerade in der agilen Transformation und sobald die ersten Schritte erfolgreich waren (meist die Einführung der typischen Scrum Prozesse) steht oft die nächste Herausforderung an. Eine Transformation jenseits von Scrum mit Implikationen auf traditionell etablierte Prozesse und Kulturen wie z.B. dem Verständnis von Führung (von hierarchischer Führung zu servant Leadership und selbstorganisierte Teams.) Ich habe in "klassischen" settings und in agilen Set-ups gearbeitet und möchte im Folgenden meine persönliche Bewertung der Vor- und Nachteile darstellen. 
Am Ende möchte ich noch mit dem Vorurteil aufräumen, selbstorganisierte Teams würden allein durch die Elimination vom Managementebenen von selbst entstehen. 

Selbst-organisierte Teams – Jeder macht, was er will (oder soll)?

In den Prinzipien des Agilen Manifest heißt es
„Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbst-organisierte Teams.“

Selbst-organisierte   Teams - das klingt erst einmal gut. Aber was genau sind eigentlich   selbst-organisierte Teams, wie funktionieren sie und was sind die Vorteile und Nachteile? Diesen drei Fragen möchte ich in diesem Beitrag nachgehen.

Wahrscheinlich hat jeder als Mitglied eines Teams schon ähnlich Erfahrungen gemacht: es gibt im Team verschiedene Sichtweisen, Ziele, Erwartungen und Persönlichkeiten. Daraus ergeben sich dann Diskussionen über die Ziele, die richtige Vorgehensweise usw.  Statt gemeinsamer Handlung gibt es Streitereien, statt Motivation und Freude an der Arbeit gibt es schlechte Stimmung. Fragt man Betroffene, werden Schwierigkeiten oft an Personen festgemacht (z.B. "Herr Müller ist einfach nicht kommunikationsfähig"; "Frau Schmidt ist widerspenstig"). Natürlich spielt die Persönlichkeit der Teammitglieder eine große Rolle –   nichtsdestotrotz lässt sich auch aus ganz unterschiedlichen Menschen ein gutes Team formen. Ja man kann sogar sagen, dass die Unterschiede   zwischen den Teammitgliedern eine große Bereicherung für das Team sein können - allerdings nur unter der Voraussetzung, dass es gelingt, diese Unterschiede konstruktiv zu nutzen. Ist dies erfolgreich, ist das Team   besser als die Summe seiner Mitglieder. Gelingt das nicht, wird viel  Zeit und Energie in persönlichen Konflikten verloren. Das Team wird handlungsunfähig oder macht nur Dienst nach Vorschrift. Bei der Moderation dieser Unterschiede kann ein Scrum Master oder externen Berater wertvolle Beiträge leisten.

Welche Möglichkeiten gibt es, mit den unterschiedliche Perspektiven und Kompetenzen der Teammitglieder umzugehen?

In hierarchischen Systemen ist es oft der Teamleiter, der bei verschiedenen Sichtweisen Entscheidungen trifft und die Richtung des Teams bestimmt. Dies hat zwar den Vorteil, dass Entscheidungen schnell und klar getroffen werden können - führt aber andererseits dazu, dass der Teamleiter sowohl zetilich als auch fachlich ein bottleneck wird.  Insbesondere bei hochkomplexen wissensbasierten Projekten, bei denen auch fachlich sehr gute MItarbeiter nicht mehr alles Wissen können ist dies ein entscheidender Nachteil. Darüber hinaus kann es auch die Eigenverantwortung und das Engagement der Mitarbeiter reduzieren, weil der Chef ja sowieso entscheidet Das Arbeiten in selbst-organisierte Teams stellt zwar höhere Anforderungen an die Teamkultur und -entwicklung, bietet aber die Chance, diese Nachteile zu vermeiden. Wichtige Bausteine für den Erfolg und das Alignment sind dabei ein attraktives gemeinsames Ziel und eine klare Aufgabenverteilung und Verantwortlichkeiten der Teammitglieder. Aber auch der Reifegrad, die intrinsische Motivation der Teammitglieder und  das Projektumfeld sind entscheidende Faktoren um zu bewerten, welcher Ansatz sinnvoller ist.

Im Folgenden werden Teams mit einem klassischen Teamleiter  und der agile Ansatz der selbst-organisierten Teams gegenübergestellt.

Der traditionelle Ansatz: Ein Teamleiter bestimmt die Ziele, Aufgabenverteilung und überwacht die Fertigstellung. Etwas flapsig ausgedrückt: „ Die Teammitglieder sollen rudern und der Teamleiter bestimmt die Richtung.“  
Die Kommunikation in diesem Modell funktioniert sternförmig, d.h. vom Teammitglied zum Teamleiter, es gibt weniger direkte Kommunikation zwischen den Teammitgliedern. Da die wichtige Kommunikation über den Teamleiter läuft, besteht die Gefahr, dass dieser zum Bottleneck   wird.
In welchem Kontext funktioniert dieser Ansatz gut?  Ein stabiles Umfeld, der Teamleiter hat mehr Wissen als die einzelnen Teammitglieder, die Teammitglieder sind noch unerfahren.
Vorteile
:  Klare Strukturen
Nachteile: Ohne  Teamleiter (z.B. Urlaub)  ist das Team nur bedingt handlungsfähig.  Das  Wissen der Mitarbeiter wird eventuell nicht komplett genutzt. Gerade im Bereich der hochqualifizierten Wissensarbeiter, die ihre Arbeit selber gestalten wollen, können geringere Motivation und Committment die Folge sein

Der agile Ansatz: Der Produkt Owner gibt Prioritäten und Ziele vor; der Scrum Master   sorgt dafür, dass das Team bei der Abarbeitung unterstützt wird (z.B. durch agile Zeremonien). Das Team hat die Freiheit selbst über   Aufgabenverteilung und – durchführung zu bestimmen (Wer arbeitet welche User Story ab, welche Tasks gibt es darunter, wie werden die Tasks   durchgeführt). Das erinnert etwas an Management by Objectives – Es ist klar vereinbart, was mit welcher Qualität geliefert werden soll (Acceptance criteria, Definition of done) – der Weg dahin ist aber frei gestaltbar. Dies erfordert zwar Abstimmungsbedarf zwischen den Mitgliedern, ermöglicht aber die optimale Nutzung der im Team vorhandenen Fähigkeiten und Motivationen.Die Kommunikation in diesem Modell funktioniert ist eher netzwerkförmig, d.h. von Teammitglied zu Teammitglied.
In welchem Kontext funktioniert dieser Ansatz gut?
  Dynamisches Projektumfeld; Mitarbeiter verfügen über fundiertes Wissen und Erfahrung;  gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter.
Vorteile
:   Erhöhung der Selbstverantwortung und des Committments des Teams,  Optimale Nutzung der verschiedenen Fähigkeiten der Teammitglieder
Nachteile
: Kann unerfahrene Mitarbeiter überfordern, höhere Anforderungen an die Teamfähigkeit.

Selbstorganisierte Teams enstehen nicht von selbst

Ein weit verbreiteter Irrtum besteht darin, dass es ausreichen würde, einfach Führungsebenen zu entfernen und die Teams sich von allein zu einem selbstorganisiertem Team entwickeln.

Auch selbstorganisierte Teams brauchen klare Regeln, Vorgehensweisen für den Umgang mit Unterschieden und Konflikten, Feedbackschleifen etc. Diese Aufgaben wurden traditionell von einer Führungskraft übernommen; fällt diese weg, muss das Team erst lernen, diese Aufgaben in Eigenregie zu übernehmen. Es kann also durchaus sinnvoll sein, diese Transformation schrittweise durchzuführen.
In größeren Konzernen mit vielen Teams, die oft gemeinsam an Produkten arbeiten benötigt es außerdem eine Vertretung des Teams nach außen, eine Anbindung an eine Konzernstrategie etc. Hier kann es durchaus erforderlich sein, weiterhin eine Führungskraft zu haben. Wichtig ist dann, dass klar geregelt wird, was vom Team (eher die Art der Durchführung) und was von der Führungskraft (eher Strategie, Rahmengebung) entschieden wird 

Fazit

Die Kernbotschaft dieses Beitrages spiegelt sich ganz gut in folgendem Aphorismus wieder:

„Wenn du schnell gehen willst, dann gehe alleine. Wenn du weit gehen willst, dann musst du mit anderen zusammen gehen.“

Hierarchisch geführte Teams können schneller mit der Aufgabenerfüllung beginnen, sie  benötigen weniger Zeit für Abstimmung zwischen den Teammitglieder. Sie  sind deshalb eventuell kurzfristig  schneller.  Langfristig haben Sie  jedoch weniger Potential, das Wissen und die Motivation der Mitarbeiter  wird unter Umständen nicht optimal genutzt.

Insofern lohnt sich der Aufwand, der erforderlich ist, um die Selbst-Organisation des Teams zu fördern und zu ermöglichen. Hat ein Team die vier Stufen der Teambildung erfolgreich durchlaufen, (Forming, Storming, Norming, Performing) erfolgen die Abstimmungsprozesse schnell und effizient. Das Team kann schnell auf veränderte Anforderungen reagieren. Es ist mehr als die Summe seiner Mitglieder und verbindet hervorragende Leistung mit einer hohen Mitarbeitermotivation. Nicht umsonst wird deshalb in der agile Methodik auch vorgeschlagen, die Teams nach Abschluss eines Projektes bestehen zu lassen und ihm neue Projekte zuzuweisen.  Dies unterstreicht den Wert eines eingespielten Teams – ein Team in dem idealerweise jeder freiwillig und mit Begeisterung das macht, was er soll und was zum Erfolg des Projektes beiträgt.